7-11“兵败”中国:认识教条化、机制僵化是祸根

前言:

7-11大陆门市分布概况

7-11的在华发展史是一个典型的起了大早、赶了晚集的案例,其进入中国最早要追溯到1992年,在深圳开了五家店,2004年扩展到北京,可以说,相对传统的夫妻小卖铺,7-11对中国便利店业态的启蒙与升级推动具有积极的作用,但7-11最终和诸多在华败退的日系消费电子品牌一样,在中国这样一个群狼环伺,技术创新、模式再造日新月异的竞争环境下,裹足不前,然后不进则退虽然还没和松下这类日系伙伴已经转型企业级服务市场那么彻底,但是发展放缓,甚至开始关店。

澳门新葡新京,陆媒观察,在台湾每隔百公尺就一家的7-11,在大陆市场却因面临扩张瓶颈,出现陆续关闭门市的情况。「小七神话」,是否会在大陆破灭?

澳门新葡新京官方网站,这令人唏嘘,但是并不意外:企业在上一个时代的成功经验和惯性反而可能成为其在下一个时代的枷锁,从扩张选址到餐饮SKU的搭配,7-11固守在日本成功的教条,而在中国少于因地制宜,缺乏变通的意愿,20年前,我们看7-11,仿佛打开了新的生活方式的大门,20年后,我们看着7-11暮气沉沉的门店,转身走向它左边的全家,右边的便利蜂。

36氪报导,在大陆和日本这两个最为关键的市场,7-11正在迈过其繁荣的顶点。据7-11母公司7&i在2019年4月发布的最新财报显示,2018年7-11在日本和大陆等地的平均单店日销额约为人民币4.18万元,较2017财年创造的高点有所下滑。更为严峻的是,7-11既存店的平均来客数已连续两年下滑。

日系便利店的神话正在终结。

报导指出,随大陆便利店市场近年来高速发展,7-11也加快扩张的步伐,不过,与其在日本的老对手全家相比,7-11在大陆从未建立起一块稳固的「根据地」。

本月3日,日本经济新闻报道称,除了对24小时营业的批评导致的开店放缓之外,日本最大便利店连锁企业7-11和罗森将启动实质性降价。

上海一直是大陆便利店市场的沃土,但直到2009年,7-11才进入上海,足足比全家晚了五年。面对台湾团队经营的全家,7-11几乎被压得没有还手之力。据业内人士表示,7-11进入上海后,只要7-11开出一家日销额人民币2~3万元的门市,周遭就会有两到三家全家围堵。

这家日本知名的财经报纸指出,至今持续增长的日本便利店迎来了拐点。

进入上海10年,7-11仅有118家门市,且一年多来零增长,和在上海拥有上千家门市的全家相比,7-11几乎没有发言权。北京是7-11中国总部所在地,也是其在大陆继广东之后进入的第二个市场,但在进入北京15年后仅开出266家店,还不及成立仅两年的便利蜂。天津地区,7-11用10年时间开了155家店,也在被进入仅一年的便利蜂快速追平。

在中国,一度被便利店从业者推上神坛的7-11正面临门店增长停滞,同店销售下行的窘境。在华东,7-11面对被全家把持的上海市场束手无策,一年多未能开出一家新店。在华北,7-11得以在大陆立足的北京、天津市场被便利蜂全面超越,关店数逐年走高。在成都,7-11市场份额持续萎缩,过去一年净关店10家。

更尴尬的是,在激烈竞争下,近三年来7-11在北京关店量也在逐年走高,2016~2018年分别关店8家、13家、19家。

日本业务增长放缓,寄予厚望的中国大陆市场被本土对手步步紧逼。亚马逊之后,7-11是否会成为国际零售巨头折戟中国最新的注脚?

「密集开店」被此一行业奉为圭臬。根据中国连锁经营协会数据,2018年底7-11在大陆共有1,882家门店。这些门市广泛分布在九个省市,以至于在任何一个区域市场,7-11均未能占据主导地位,成都市场2018年净减少10家门市即是一个例证。

停滞的增长

剖析7-11未能在大陆市场成功的原因,一位零售领域的投资人认为,一是没有因地制宜的策略,二是对商品产生固执的偏好所致。

1973年,时任日本伊藤洋华堂公司(Ito
Yokado)董事的铃木敏文与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,将7-11引入日本。30年后,7-11在日本的门店突破1万家,成为日本商业的基础设施。至2019年2月,7-11已将触角伸向北美、欧洲、东亚,以67656家店铺成为全球门店数最多的连锁企业。

这位投资人曾深度考察过中日两地便利店市场,在他看来,两地市场环境差异比较大的一点,在于日本的店铺可以随意切割,而大陆店铺在切割上有很大困难。7-11的标准店型面积是120平方公尺,从不做异形店。这种选址要求在日本很容易找到,但如果按这个标准在北京找店面,可供选址的只有1,000个左右。

但在中国和日本这两个最为关键的市场,7-11正在迈过其繁荣的顶点。

便利门市是个系统工程,为了大批量、流水线式开店,7-11曾设计了7个店型模组。开发人员拿下一个店铺,在后台系统中会自动匹配一个模型,这家店面的动线、货架、预算随之被这个模型固定下来。

7-11的中国业务分为两大主体,粤港澳地区门店由7-11国际和香港牛奶公司联营管理,纳入其海外业务统计;中国大陆其他地区的门店则由7-11中国公司直接管理,纳入其国内业务统计。

7-11在北京采用三个主流模组,但7-11团队花了15年时间在北京只找到8、900家符合这三个模组标准的店面。按照日本总部规定,如果有一个柱子在店铺设计的主动线上,如果超面积的店铺无法分割转租,这个店即使拿到也开不出来。

据7-11母公司7i于今年4月发布的最新财报显示,7-11在日本和中国大陆等地的平均单店日销额去年为65.6万日元,较2017财年创造的高点有所下滑。更为严峻的是,7-11既存店的平均来客数已连续两年下滑,在涨价等手段提升客单价的努力下,才挽回了单店日销额的部分跌幅。

另一方面,即便是普通顾客,也能体会到7-11这份的固执。在便利蜂研究卖包子、全家热卖茶叶蛋、武汉和长沙的便利店甚至开卖热干面和臭豆腐的时候,7-11仍然以引入饭团、寿司这些日式冷餐自豪,似乎并未体会到「中国胃」对于热餐的偏爱。

其海外便利店业务也不乐观。在财报中,7-11将明年的收入展望下调了2.87%,至2.74万亿日元。

随着中国便利店市场近年来的高速发展,7-11也加快了在华扩张的步伐。不过,与其在日本的老对手全家相比,7-11在中国从未建立起一块稳固的根据地。

上海是中国便利店市场的沃土。直到2009年7-11才进入上海,足足比全家晚了5年。面对台湾团队经营的全家,7-11几乎被压得没有还手之力。据业内人士的回忆,7-11进入上海后,只要7-11开出一家2-3万日销的店,在其左边和右边就会有两家全家,甚至是三家店来围堵。

进入上海10年,7-11仅有118家门店,已经一年多来0增长。和在上海拥有上千家门店的全家相比,7-11几乎没有话语权。

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